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　　在現(xiàn)代社會，每家企業(yè)都渴望找到優(yōu)秀人才，尤其是高潛力人才，更是成為人才爭奪戰(zhàn)的焦點。高潛人才如何定義?不同企業(yè)有不同的定義，通常高潛人才是對組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、業(yè)務(wù)發(fā)展（包含可持續(xù)發(fā)展與快速發(fā)展）具有關(guān)鍵作用的人群，他們不但具備顯著優(yōu)于其他同事的績效產(chǎn)出，同時由于他們所富有的潛在能力，更容易勝任新的崗位要求，使他們的職業(yè)發(fā)展速度明顯快于其他同事。
　　目前，很多企業(yè)通過人才盤點的方式，在現(xiàn)有人才梯隊中發(fā)現(xiàn)高潛人才，這種方式的信度和效度是相對比較高的。其實，對于尚處在招聘面試階段的候選人，我們也能通過一些細節(jié)來進行初步的篩選，規(guī)避勝任風險。
　　對于高潛人才而言，績效并不是唯一需要評估的維度，因為績效的好壞受多種因素的影響，并且績效考核屬于結(jié)果性的數(shù)據(jù)，單純績效數(shù)字，并不能完整反映出高潛人才在實現(xiàn)績效過程中的行為（能力），以及對未來職位的適應(yīng)能力。其實，真正影響高潛人才與其他普通人才的關(guān)鍵區(qū)別在于他們的行為（能力），這些行為（能力）讓高潛人才更能適應(yīng)復(fù)雜的工作環(huán)境，挑戰(zhàn)更為嚴苛的崗位要求，克服更為嚴峻的職業(yè)挑戰(zhàn)（困難），甚至包括團隊融合與文化包容等等。
　　目前，很多企業(yè)已經(jīng)建立了崗位勝任力模型。通過基于勝任力模型的結(jié)構(gòu)化面試，能幫助面試官發(fā)現(xiàn)候選人與應(yīng)聘職位相關(guān)的各種條件進行匹配，通過問題設(shè)計來充分挖掘候選人之前的行為（能力）信息，并且通過這些信息來判斷，該候選人是否能成功勝任這個職位。
　　但問題并不在于此。通常，每個崗位有多個勝任能力，在做結(jié)構(gòu)化面試設(shè)計的時候，我們更多的可能關(guān)注在能影響績效產(chǎn)出的幾個關(guān)鍵行為上，如決策能力、商業(yè)敏感度等（因崗而異，可參考Lominger的67項核心能力），很多優(yōu)秀的候選人在這些方面的行為（能力）很容易就符合崗位要求，而獲得不錯的Offer，可真的加入團隊后會發(fā)現(xiàn)，業(yè)績產(chǎn)出可能并不如預(yù)期那般優(yōu)秀，原因就往往在于候選人潛在的關(guān)鍵因素（冰山下的職業(yè)動機、價值觀、自我認知等）更能影響他們的業(yè)績。
　　因此，在招聘面試環(huán)節(jié)，我們需要關(guān)注的不僅僅是候選人表面的績效產(chǎn)出，更需要包含對候選人潛在關(guān)鍵因素的考量。可是，并不是所有的潛在關(guān)鍵因素都能得到有效評價，很大程度上來說，還是需要依靠結(jié)構(gòu)化面試與測評工具來實現(xiàn)。但如果面試官能在整個招聘面試過程中，對候選人的表現(xiàn)細節(jié)進行關(guān)注，可能會得到更為真實準確的信息。
　　下面羅列部分招聘面試中真實案例：
　　案例1：鎮(zhèn)靜沉著/抗壓性/自信心
　　候選人A在原公司擔任招商主管，招商業(yè)績良好，有多個大型城市綜合體的招商經(jīng)驗，現(xiàn)在跳槽應(yīng)聘招商經(jīng)理。在初試時，對專業(yè)問題回答頭頭是道，表現(xiàn)非常出色。但在復(fù)試時，對集團招商總監(jiān)提出的壓力問題時，語言表達明顯出現(xiàn)遲疑，甚至出現(xiàn)表述不一致的情況，最終沒有被錄用。
　　面試評估結(jié)論：招商有時候就是面對面的博弈，不可能給你足夠思考的時間，候選人A專業(yè)能力尚可，但抗壓性較差，如果在談判對象較為強勢的情況下，表現(xiàn)容易出現(xiàn)失常，影響正常判斷，所以無法勝任崗位要求。
　　案例2：跨部門溝通/協(xié)作
　　候選人B已在原公司擔任營銷經(jīng)理3年，連續(xù)多年成功帶領(lǐng)所屬團隊進入公司銷售TOP 10，現(xiàn)在跳槽應(yīng)聘營銷總監(jiān)。在陳述如何進行跨部門協(xié)作時，候選人B做如下表述（節(jié)選）：跨部門溝通無非就是以誰為主，誰來配合的問題，就這點來說，我非常認可我現(xiàn)在公司的做法，一切以營銷作為核心，只要營銷做的好，其他職能部門的事情都不會是什么大事情。
　　面試評估結(jié)論：有極強的部門本位主義，雖然之前業(yè)績表現(xiàn)突出，但跨部門溝通與協(xié)作意識薄弱，容易造成部門與部門之間的隔閡，影響公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，可能會是不錯的管理者，但無法作為潛力人才進行錄用。
　　案例3：團隊管理/下屬培養(yǎng)/團隊發(fā)展
　　候選人C在原公司擔任制藥行業(yè)車間主任17年，熟悉制藥流程及質(zhì)量標準，擁有多項發(fā)明專利，多篇論文刊登在業(yè)內(nèi)知名期刊，現(xiàn)跳槽應(yīng)聘質(zhì)檢科科長。在陳述如何有效開展團隊管理時，候選人C做如下表述（節(jié)選）：在我看來，最好的團隊管理就是服從，沒有堅決的服從就沒有好的業(yè)績成果，在我的團隊中，做的好的給獎勵，做的不好的就淘汰。我聚焦在團隊目標的達成，沒有時間去管那些業(yè)績落后的員工，如果他們跟不上我的工作節(jié)奏，那他們就該被淘汰，這是自然法則。
　　面試評估結(jié)論：個人能力突出，但不具備團隊管理理念，尤其在團隊發(fā)展與下屬培養(yǎng)方面缺少必要的管理意識與實踐經(jīng)驗，如果成為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，容易造成團隊的不穩(wěn)定，存在較大的管理風險，所以無法錄用。
　　案例4：道德觀/價值觀/原則性
　　候選人D在原公司擔任事業(yè)部生產(chǎn)原料采購經(jīng)理8年，熟悉整個招投標流程，還推動建立大數(shù)據(jù)采購平臺，對合作供應(yīng)商進行了集中管控，大大降低了公司的采購成本，現(xiàn)跳槽應(yīng)聘集團總部采購總監(jiān)。在陳述如何進行供應(yīng)商有效管控時，候選人D做如下表述（節(jié)選）：對供應(yīng)商的管控主要采取胡蘿卜加大棒的方法，既不能一點單子也不給他們，那樣他們就會放棄合作，但也不能一直給他們單子，那樣我們就喪失了談判的主動性，給他們感覺我們對他們有依賴，所以有時候就要采取平衡政策。對于一些跟公司合作多年的企業(yè)，我也會酌情給他們一些便捷通道，這樣他們就會更容易成功獲得競標，當然了，這樣，作為交換條件，他們也會給到更具市場競爭力的優(yōu)惠價值。
　　面試評估結(jié)論：在供應(yīng)商管理方面，雖然表述上目的是為了公司獲得優(yōu)惠價格，降低成本，但對于制度、流程等規(guī)范性方面存在較大疏忽，容易存在灰色地帶，對公司的商譽存在潛在侵害，對產(chǎn)品質(zhì)量存在潛在隱患，所以無法錄用。
　　從以上面試過程和結(jié)論我們可以看出，如果只是單純的從專業(yè)能力與常規(guī)測評來看，這些潛在風險并不一定能完全展現(xiàn)出來。作為招聘管理者，除了要懂得如何運用方法和工具以外，更要懂得讀懂候選人描述的潛臺詞，這就需要豐富的面試經(jīng)驗與閱歷沉淀。另一方面，不要過度迷信所謂的企業(yè)背景、行業(yè)經(jīng)驗、優(yōu)秀業(yè)績等冰山以上的內(nèi)容，光環(huán)效應(yīng)太容易讓招聘管理者迷失目標而不可自拔，招聘面試，還是的確需要一些對于超乎崗位勝任硬指標的東西。而這些背后的功夫，才是招聘面試真正的精髓所在。
（來源：HR369人力資源網(wǎng)）