很多企業為了做好績效管理工作，不惜花重金聘請咨詢公司來進行咨詢項目，出高薪引進專業人才。但不太樂觀的是，沒有幾個企業敢說自己的績效管理做的符合期望，更不要說做的優秀了。
于是，就有人換了個角度來看待這個問題——既然大家都做不好，那就可能不是企業的問題，而是績效管理本身的問題，或許企業就不應該有績效管理。從《績效主義毀了索尼》開始，到高盛，埃森哲，Adobe、Gap和微軟等取消績效評級，反績效管理的呼聲一直不斷。
以上現象表明績效管理確實是一個難題。近年來，隨著管理知識的廣泛普及，企業對各種管理理論和工具都已經非常熟悉，要解決這個績效管理難題，遠不是引進多么新的理念，和引進多么先進的工具能完成，更需要企業基于實踐修煉管理內功。最近，國家提出了“工匠精神”，我覺得它非常適合指導企業的績效管理工作。要想做好績效管理工作，我們確實需要實事求是、堅持不懈和精益求精的“工匠精神”。
一、首先要敢于實事求是的面對績效管理工作的定位
定位扭曲是績效管理工作存在問題的根本。很多人認為“績效管理”是人力資源模塊之一，所以是人力資源部的工作。可喜的是，現在有些人已經認識到，績效管理工作其實是所有管理者重要工作之一，管理者應承擔起應有的責任。這是進步，但仍然不準確。其實績效管理是企業管理的核心，更直接點說，企業管理其實就是績效管理。每個企業從高到低的每個層次，其生存發展都是要實現一定的結果，做出一定的價值。企業所有的管理行為，無論產品研發，市場營銷，人力資源，財務管理等等，都為了拿到預期的結果，而這個結果就是績效。所以，從企業整體上講，績效管理的第一責任人應該是企業的第一把手和高管們，就各個獨立單元講，績效管理的第一責任人是單元的負責人，以此類推。企業需要一個專業部門負責績效體系的建立與修訂，績效活動的組織與監督等執行工作，可是無論它是一個獨立部門還是類屬于人力資源部，它都是一個建議者和執行者，而不可能成為績效管理的主導者。
企業要想做好績效管理，首先要保證主導者在績效管理工作中不缺位，能夠切實的承擔起自己的責任。
二、通過點滴改變來養成績效管理文化
績效管理不是一項充滿激情和刺激的工作。績效管理本質上是一項“高大上”的工作，但是就像一切偉大的工作一樣，它是由一點一滴的簡單細小工作構成的。它需要嚴格遵守固定的流程，需要字斟句酌的考量指標的表述，需要反復的思考衡量標準的設定，需要認真收集考核的證據，需要為績效面談做好充分準備。
這個特點帶來兩個方面的難題，首先這些工作因為細小，所以容易被管理者尤其是高層管理者忽視。可以說所有的管理者都重視績效管理，但是大多數管理者都不太重視這些細小的文案工作，而且越到高層管理者，隨著所面對的事務越多，就更不會把這些“細小”放在心上了。其次，任何一個管理體系建立，其實都需要改變管理者的習慣，讓他們學習一種新的行為。“改變習慣”和“簡單細小”疊加在一起，構成了績效管理體系推動的巨大障礙。
很多企業雖然建立了良好的績效管理體系，但是從推行伊始就已經破產了，因為高層管理者可能從一開始就沒有按照規定進行操作，而推行部門又沒有膽量或沒有辦法去較真，那剩下的就只有萎縮了，執行部門的努力程度只能影響體系萎縮的速度而已。
由于績效管理體系涉及的人員面廣，操作內容從大到小不一而足，想要推行的成功，公司需要形成績效管理的文化，由高層帶頭逐步推動，而這些需要耐心和堅持。
三、精雕細琢的績效管理體系
鑒于每個企業的特點不同，有效管理體系絕對不可能是從標準化的模子里刻出來的，一定要“量體裁衣”。體系建立之初需要參照一般的原理和標桿企業的成功模式，這是必要的步驟，但這絕不是最終的結果。即使在體系建立之初，已經充分考慮到了方方面面的要素，但是這距離實際還會很遠。
績效管理體系可以分為兩個維度。第一個維度是程序維度。體系要在時間軸上規定出一些流程，會議和活動內容，用以確定重要節點的步驟、形式和結果。他就像人體的骨架，是體系得以運行的結構支撐，這些程序的邏輯合理性決定了體系推行的有效性。同時，這部分內容也在硬性的調動相關人員時間和精力，關系到資源的有效利用，對一定級別以上的管理者影響最大，過度的程序化內容會造成對資源的浪費。所以，程序維度的東西需要在保證邏輯合理的情況下，盡量簡化。要打造這樣的程序內容，小到活動的具體時間，具體活動議程和內容，用到的資料表格等，大到整個體系的結構，都需要企業在自身的實踐過程中一點一滴的改進。
第二個是績效管理軟性內容維度。這部分內容規定了管理原則，考核范圍，考核周期，考評關系，考核指標與評價標準的確定，考核數據的收集，考核結果的應用等內容，是體系的血肉和主要精神所在。與程序化內容相比，它少了些硬性的要求，多了些柔性的空間，這部分內容更無法一蹴而就，需要體系推行者不斷的對整體和細節進行修正，需要對體系受眾進行長期不遺余力宣傳、指導和監督矯正，需要通過相關活動來提高所有參與者的意識和專業水平。
以考核指標設定和考核數據的收集為例，很多企業在考核指標設定的時候，對考核數據收集的可行性和便利性的考慮不足，導致考核需要的數據可能不可收集或收集成本過高，從而無法執行。要解決這個問題，不僅需要全盤考量，更需要在過程中不斷地進行協調改進。
所以，企業不是不需要績效管理，而是需要適合自己的績效管理。而要做好企業的績效管理工作，在“閱盡人間春色”的同時，更需要苦練內功，需要這種實事求是、堅持不懈、精益求精的 “工匠精神”。
（來源：中國人力資源開發網）
