曾經有一段時間公司軟件測試團隊員工大量離職，當然要想辦法保留，尤其是核心員工要保留，自然同時也要想辦法去了解員工離職的原因。
起因是當時軟件測試部門兩三年內從二十幾個人的規模擴張成200多人的團隊，當時為了滿足用人需求從三四類院校找了大批的實習生，以后每年逐漸以這種方式找了幾批人，給的待遇也很低。這些實習生后面大部分轉正并都工作了兩三年，因為薪酬基數低，后面雖然每年都加薪，但總是加不起來，工作兩三年在手機行業，而且是一線城市薪酬大都維持在3-4K。
兩三年的時間，基本上這些實習生都成長為比較成熟的測試人員，正好這個行業又開始起飛，就導致在某年的春天出現了離職潮。跳槽出去的人薪酬都可以增加2000-3000了，快到Double的水準。當離職出現一定規模的時候團隊leader和HR才意識到了問題，稍微有些晚了。
馬上啟動了和已經提出離職的人員進行了溝通挽留，并對所有該團隊的成員進行分批面談。但是在實際溝通的過程中大多數人講的原因都是要回家發展，在這個城市壓力太大，加班太多（這個理由是真的）。很少有人說薪酬低，不告訴公司真實的去向，怎么挽留都挽留不下來。但是一段時候以后看這些離職的人當時說的都是假話，他們都去了行業內的其他公司。沒有提出離職的人員大部分也只是表示加班太多，壓力太大。
面對這種情況HR馬上和團隊leader確定方案：
1、向公司申請加薪，挑出目前業務的骨干人員，酌情進行加薪，不能立刻加薪或者暫時不能立刻加薪到位的的保證在下次常規調薪中給予傾斜和幅度保證。
2、根據目前的業務狀況和關鍵崗位的人員離職狀況重新調整組織架構，將目前能夠留下來的核心人員或者有潛力的人員賦予更重要在職責，可以晉升的予以晉升。確定核心崗位和核心團隊成員。
3、安排體系的管理高層與核心人員談話，重點表示對其的認可和下一步的培養計劃，以堅定團隊的信心。
4、現有的團隊leader下面增設兩名核心人員作為其副手，幫助其分擔職責，同時也是作為該leader的人才備選人員作為培養。
5、同步進行招聘補充離職的空缺。
經過以上努力2個月以內該團隊逐步恢復戰斗力，離職率得到遏制。
總結：
1、當員工提出離職申請，而且離職的時候不講真話到時候，而且編制各種虛假理由的時候基本上是員工已經對公司徹底失望，不太可能有挽回的余地。
2、公司不能回避自己存在的問題，加班太多而且薪酬底確實是員工想離職的根本原因。對于無法緩解的加班程度要考慮工作量，適當增加人員，還要盡量提供較好的工作環境。當時公司加班導向的文化負面影響非常大，將加班時間納入考核作為評價為S和A的必要條件很荒誕，導向非常有問題。可惜當時的這個導向已經完全按照老板的意志執行，各級管理層已經無法扭轉這個導向。
3、團隊在快速成長的過程中一定要注意組織的建設，合理的分工和組織架構的設計、將優秀的人員提拔作去負責更重要的工作，或者轉入價值鏈條當中更重要的崗位其實是會讓大家都看到希望，而且會非常有利于核心團隊的建設。有了核心團隊成員隊伍才有了傳承和靈魂。
4、合格的團隊的leader在團隊成長過程中非常重要，HR根本無法替代其功能，領導一個20人團隊和200人團隊對leader的要求不可同日而語。在整個過程中公司和各級管理層，包括HR都沒有意思到這個團隊的leader跟不上團隊的發展。整個過程中薪酬底的最直接責任其實是團隊leader，在2年的調薪過程中都沒辦法為團隊爭取到合理的資源，缺乏為團隊爭取合理利益的意識。
5、公司的機制有太多的限制，集權制導致各體系和事業部在人員資源控制方面沒有權力，也沒有合理的渠道給leader去爭取合理的資源。
（來源：中國人力資源網）
