首先，文化是一種意識領域的事物，但不是虛無縹緲的。文化有精神、物質等表現形式，內涵比較豐富。
其次，文化是需要組織單位的最高負責人（創始人）進行加以詮釋，從抽象到具體，即從創建組織的初衷、發展過程中的曲折、實際案例等。
最后，文化是需要傳播的，組織內所有人均需要學習，學習組織創始人或集體的思想，確保用這個思想武裝頭腦。
讀完以上內容，對績效文化的理解就容易了許多。我們知道，績效管理的作用是幫組織（以下稱為公司）訓練一批有素的員工，只不過是當與競爭對手在同一平臺上競爭時，會比對手先到達終點的幾率大，當績效上升到文化層面時，企業的績效管理體系就將源源不斷地釋放出一種能量：將企業的優勢展現在市場中，無論產品還是人才。我們也從書籍中看到過很多案例來描寫世界500強，世界500強憑借“績效文化”獨樹一幟，在中國，華為通訊為何基業常青？是任正非的作用嗎？回答自然是肯定的！任正非經常發表一些文章（暫且不管這些文章是不是他親自執筆的），這些文章一定包含著他的主要經營理論，繼而匯積成華為的經營思想，最終形成了華為的績效文化，任正非賦予了華為績效靈魂，華為的核心價值觀“以奮斗者為本”在華為的績效管理體系中得以最大化，不讓努力工作的同事吃虧，筆者記得在2005年7月份曾邀請華為的一個QA工程師來公司面試，本已約好了時間，在約定面試的時間前一天，他致電于我：“非常報歉，我明天不能參加貴公司安排的面試，因為原計劃要進行績效面談的下屬，我還沒有完成，按人力資源部規定的時間，我必須明天完成下屬的績效面談并寫好報告上交，否則，對下屬的努力工作就是不負責，而且會受到公司規則的嚴懲。”聽完候選人的話語，作為人力資源總監，我感覺到了我的壓力，我能說些什么呢？按現在的時髦語言就是：我在心里為華為點了好多個贊！為深入人心的華為企業文化點贊，為華為的績效文化而點贊！華為立于企業之林的原因是它有一批心中“以奮斗者為本”為榮的華為人。
績效文化，不是一個標簽。筆者也見過這樣一家房地產公司，曾位列于中國民營企業行業100強，成立于2002年，從無到有，老板60年代人，很斯文，對人也很和善，懷有一顆夢想，比如說：2008年要上市，要做到100億，到2010年又提出上市，要做150億，為員工畫出了一個一個大餅，這本無可厚非，老板本人也喜歡去各地上課，如周坤老師講課時，他是嘉賓，談了好多戰略上的事，我有幸搶到了話筒，問到了該地產企業的企業文化，他沒有能夠講清楚，告訴我好多理論的概念，連身邊的周坤老師都忍不住湊上去幫忙，這是一個活生生的例子，該企業于2014年5月轟然倒塌，隨即，高管團隊一個月內全部離開，近300名員工也人去樓空，至今工地還沒開工，爛尾樓在風雨中好像訴說著什么，每次經過會所時，僅看到了一個“共青團委”字樣的牌匾在風中搖曳著，雖然該公司的倒閉有多種說法，但通過對該公司近10年的研究，我認為：老板的**文化害了這家公司。該公司老板表面上用人大度，事實上，家族成員占居了核心管理位置，公司所有的員工對其家族成員唯唯諾諾，整天要給他們送禮或請吃飯，否則在這家公司不能好好工作，在該老大“強勢”布局里是一枚枚死棋子，沒有形成績效文化，哪來有內在驅動力的員工呢？
當績效管理體系沒有企業文化作為靈魂時，與僵尸無異?？冃Ч芾眢w系只能參考絕不可以照搬照抄。韋爾奇在《贏》中曾論述過GE的末位淘汰法，這個績效在GE的文化土壤里生長得很好，然而國內不少民營企業引進后，卻絆住了企業發展的腳，不僅僅是老板而且連員工都對其恨之入骨，不過，績效管理專家或500強企業HR們卻總是在不同場合大講特講的優良，這也無可厚非，但如何改良或如何改良土壤卻少有人談及，這需要極強的專業功底，是不會呢，還是沒發覺，不言而喻；究其原因:
1)老板認為公司就是需要推行績效考核，因為有的員工偷懶。
2)直線經理認為公司的利潤分配不公，需要績效考核指標，希望多分些錢。
3)若是現有工資保持不變，通過考核可多發現獎金，員工是歡迎的，但可悲的是，多數企業是將員工現有工資拆開，拿出一定百分比作為績效工資加以考核，員工不反對才怪呢，為何老板就不能大方些？
4)公司的市場占有率在下降，老板感到頭痛，想擴大市場占用率，結果考了之后，市場份額沒增反減？因為有能力的員工被“天邊飄來的泊來品”考走了！
5)老板要當某大學客座教授，需要臉上貼金。
6)公司的內部員工太團結，老板想革一次員工的命。
夜幕早已降臨，城市的喧囂聲早已被寂靜所淹沒，坐在寫字臺前，我望著一行行的字，呈現眼前的，是紅色，這是怎么回事？我很奇怪。
績效，顧名思議，業績效益?？冃Ч芾硎欠竦扔诠芾砜冃兀@然是不同等的概念，績效管理是一項系統工程，管理績效是一個環節，這是一個永遠說不完的話題，因為有一個成語叫“精益求精”，路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索！
（來源：中人網）
