第一個故事：唐僧分傘
唐僧團隊是一個知名的團隊，經常在培訓的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好，我們來看一下他們的績效管理的故事。
話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現故障，需要跳傘逃生。不巧的是，四個人只有三把降落傘，勢必有一個人沒有辦法使用降落傘逃生。這給師傅提出一個管理難題。
為了做到公平，唐僧想到了一個辦法，對各位徒弟進行考核，根據考核結果決定誰可以得到降落傘，如果考核沒有通過，沒有辦法，只能自己受苦，以自由落體的方式，自己跳下去。
于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個。”師傅說，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個月亮?”沙僧答道:“一個。”師傅說,“好，你也答對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。
過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家。師傅先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒再次暈倒，又一次以自由落體結束履行。
第三次旅游的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”
這個故事說明了兩個問題：
1、企業經常在出現問題的時候想到績效考核這個工具。
比如企業發現某些員工工作態度不認真，經常完不成任務，比如企業面臨獎金分配，不知道如何分才能讓大家滿意的時候，比如企業出現經營困難，需要裁員的時候。
就像故事中的師傅唐僧一樣，他也是在飛機發生故障的時候才想到考核這個工具。
這樣的操作思路完全違背了績效管理致力于幫助員工和組織一起成長的管理理念，既沒有預先設定組織目標，也沒有和員工溝通績效考核指標和衡量標準，只是企業單方面的決定，按照企業的邏輯對員工實施考核。因此，這種操作方式不可避免地把員工推向對立面，遭到員工的抵制，就像八戒最后表現出的絕望一樣。
2、績效考核指標的衡量標準既不可過低，也不可過高。
績效考核指標的衡量標準應在員工的能力范圍之內，員工跳一跳可以夠的著，這樣的考核指標最有效。衡量標準過低，沒有挑戰性，無法引導員工追求高績效，會讓員工養成懶惰的習性；衡量標準過高，無論員工怎么努力，都無法達到，那么員工也會失去信心，甚至開始拋棄考核指標，他們會想：“反正我無論怎么做也達不到，不如干脆落個輕松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指標也就失去了本來的意義。
故事中的八戒每次都接到無法完成的考核指標，最終無奈失去了信心。相信如果還有下一次旅游的話，八戒一定極力主張師傅不要在坐飛機了，太折磨人了！
很多企業在設定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，這種指標設計的假設是如果指標值設定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動力。如果用一個很高的指標值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經遠遠超出企業的期望了。
這種邏輯是實際上強盜邏輯，表現出了經理的無能和無助，只知道用高指標值強壓員工，殊不知，指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。
其實，設定一個員工經過努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制定達成目標的行動計劃，并幫助員工去實現，才是經理的價值所在，經理做到了這一點，才是實現了幫助員工成長的目標，才真正體現了經理的價值！
第二個故事：制度的力量
這是歷史上一個制度建設的著名例證。18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去。
一些私人船主承包從英國往澳洲大規模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫療藥品，更沒有醫生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。
有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以后，英國政府發現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12﹪，其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。
英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監督，再派一名醫生負責犯人和醫療衛生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監督費用，卻照常死人。
政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。
一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。
問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。
自從實行上岸計數的辦法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。
這個故事告訴我們，績效考核的導向作用很重要，企業的績效導向決定了員工的行為方式。
案例中，最初的考核導向是以上船人頭數計算船主費用，那么船主在船離岸之前已經拿到了自己的費用，所以，船主就不再關心離岸之后的事情，于是，造成了大量煩人莫名其妙地死亡。當英國政府發現了這些問題之后，開始增設監督機制，增加教育培訓，但是由于考核導向沒有改變，英國政府所做的努力基本上是徒勞。最后，英國政府終于發現了問題的癥結所在，改變了考核導向，變按上船人頭數計算費用為到岸人頭數計算費用，問題得到解決。
企業實施績效管理也是如此，企業的考核導向是什么，員工才會按照什么方向去努力。
如果企業認為績效考核是懲罰員工的工具，那么企業在設置考核指標的時候，就會把關注點放在如何監督員工不犯錯誤上，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創造性。員工忽視創造性，就不能給企業帶來戰略性增長，那么企業的目標就無法達成；
如果企業的績效導向是組織目標的達成，那么企業的考核導向就是在組織大目標的基礎上進行目標分解和考核指標制定，在這樣的導向指引下，員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實可行的計劃，與經理成為績效合作伙伴，在經理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標的達成。
什么樣的考核導向決定了員工會采取什么樣的行為，把員工和組織績效關聯的考核導向，一定會讓員工想辦法努力達成目標，在組織大目標的引導下，不斷提升自我，保持和組織發展同步。
第三個故事：老鼠偷油
三只老鼠一同去偷油喝。它們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，它們夠不著。三只老鼠商量出一個辦法，“一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝”。當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窩，它們開會討論為什么失敗。
第一只老鼠說，“我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下”。
第二只老鼠說，“我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也斗了一下”。
第三只老鼠說，“沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發抖的”。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責任了。
第四個故事：俄羅斯礦山爆炸
在一次企業季度績效考核會議上，營銷部門經理A說：“最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好。所以我們也很不好做，研發部門要認真總結”。
研發部門經理B說：“我們最近推出的新產品時少，但是我們也有困難呀。我們的預算太少了，就是少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎么開發新產品呢”？
財務部門經理C說：“我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當然沒有多少錢投在研發部了”。
采購部門經理D說：“我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價格上升”。
這時，ABC三位經理一起說：“哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈”。
人力資源經理F說：“這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了” 。
這兩個故事共同說明了一個問題，在實施績效管理時，當員工的績效出現問題的時候，人們喜歡歸罪于外，喜歡推卸責任，而不是共同查找導致失敗的原因，并加以改善。
案例中老鼠和企業的經理們都找到了在他們看來“合適”的理由，最后都把責任推給組織以外的人，目標最終未達成，和自己無關。
績效管理的最終目標是讓員工和組織一起成長，幫助員工改善績效，而不是分清責任，當績效指標出現問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善績效而不是劃清責任。
企業實施績效管理的時候，責任是個偽命題。遇到績效考核指標完不成的時候，人們最先想到的是責任，如何把責任歸罪于外，把責任推出去，是一些人首先做的事情。
其實，如果都像案例中的老鼠一樣，把責任歸罪于外，那么，我們會發現，最后大家都沒有責任，而事情卻沒有做成，目標沒有實現。
遇到問題，就想到分清責任的思維，還是與企業對績效管理的定位有關。如果企業把績效管理定位為落實戰略、幫助員工成長，那么，在出現績效問題的時候，人們首先想到的是目標是什么？完成目標的行動計劃是什么？實際的結果是什么？結果與目標之間的差距有多少？沒有達成目標的原因有哪些？怎么做才能把目標完成？
當大家把思維集中于達成目標的時候，責任就不再重要了，因為大家的目標是找到能夠達成目標的措施，而不是未達成目標的借口。
第五個故事：關上你的窗簾
據說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現裂紋。為能保護好這幢大廈，有關專家進行了專門研討。
最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發現對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖……
由此發現解決的辦法很簡單，只要關上整幢大廈的窗簾。此前專家們設計的一套套復雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。
在績效管理中，績效面談是個重要環節，如果通過面談幫助員工找出導致問題的根本原因是經理幫助員工成長的重要技能。
通常，很多經理經常無法深入地幫助員工找到問題背后的原因，他們通常淺嘗輒止，在問了幾個問題之后，就開始下結論，開始幫助員工解決問題。
實際上，經理對員工提問越深入，越容易發現解決問題之道，彼得圣吉在《第五項修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決。“根本解”是根本的解決方式，只有通過系統思考，看到問題的整體，才能發現“根本解”。
我們處理績效問題，若能透過重重迷霧，系統思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現的裂紋，只要關上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料不及的。
各位經理在遇到重重績效問題迷霧的時候，你真的能關上你的窗簾嗎？
（來源：《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》）
