中小企人力資源管理工作總是處在上也不是下也不是的境地，老板看不到人力資源管理的重要性，人力資源部門也無從下手，漸漸處在事務性、被動性的處境。
在當前眾多的中小企業中，人力資源管理多具有以下特征：
1、多數沒有專門的HR部門，都是和辦公室、行政部門在一起。頂多是有一兩個人做人事性的工作，行政工作是部門的主要事務。
2、所做的人力資源工作基本是簡單的被動式的招聘（如果沒有人員的流動，招聘工作也會很少，而在餐飲娛樂、商貿等行業招聘工作相對較多）、入職離職管理、合同簽訂、考勤、計算薪酬（有的公司在財務部門）、繳納保險等人事事務性的工作。
3、人力資源部門是純粹的后臺管理部門，與業務等部門不形成支持關系，工作任務來源多 是老板的指令或業務部門的要求。有什么指令或要求就做什么事，倒也不浪費。如果老板愛參加培訓，喜歡什么新東西，還會時不時帶來新的作法，但人力資源部門并不能過濾、評估，以給老板把關或建議，并起到推動作用。
4、負責人力資源的主管或者是每天忙于具體工作的純事務型，不具有面向企業目標的全局性人力資源管理的推動能力，或者落入人力資源正確論的陷阱，總想從正確的角度做系統的＂正規＂的工作，但由于不考慮實際問題與效果，而不受老板的重視，處在尷尬的境地。
正因如此，中小企人力資源管理工作總是處在上也不是下也不是的境地，老板看不到人力資源管理的重要性，人力資源部門也無從下手，漸漸處在事務性、被動性的處境。
在這些問題上，HR人員首先不要抱怨老板不了解不重視，因為企業的發展永遠是業務優先，生存和不斷的增長永遠是老板關注的重點。HR人員必須知道：要使人力資源管理發揮作用，不能只從人力資源管理的正確性和重要性岀發，而要站在企業的長短期目標、制約業務發展存在的問題等出發來思考如何從人力資源管理角度來解決問題，預應問題，助力企業發展。
中小企業的人力資源管理存在的主要矛盾和問題
一般來說，中小企業由于處在特定的發展階段，在涉及的人力資源管理方面上往往存在以下主要矛盾與問題：
1、由于企業創業時組織架構不完整，人力資源配置緊湊，“人手”并不充裕，企業運營往往靠老板能力，以及老板以前的熟人或幾個有能力的人，這也造成人員兼職較多，效率會受到影響，也易產生職責不清，甚至造成相互抱怨怨等情況；
2、企業在剛創立時，由于條件等所限，對招聘的人員不能有太多的要求，而且數量也都會偏＂緊＂，因而在發展到一定階段時往往會出現原有人員的能力和數量跟不上的現象，需要從外部來招聘，但由于中小企薪酬不高，又缺少有激勵性的薪酬制度和明確的職業發展規劃，也不容易招來更有能力的人。
此外，我和許多企業老板打過交道，由衷的感到老板都不善選人，多很感性或隨性。因此也造成外聘人員沒能實現預期的效果，有的甚至產生了新老員工的矛盾與沖突，形成不良的后遺癥，或者造成人員的重復流動。
3、內部制度、流程等缺乏，工作隨意性強，好的地方是決策快、行動快，但也造成了不按規矩與制度，沒有計劃，充滿主觀、隨意的工作方式和組織文化；而且容易形成一些特殊的更易獲得老板信賴的人群，使得后來的人難以融入＂圈子＂，甚至形成對立。
4、沒有建立以結果和價值創造為導向的激勵考核體系，考核基本上是與經濟獎懲掛鉤；薪酬機制也是隨意的、粗線條的，一旦固定就很難下來，且或者較低，讓員工不能安心工作，甚至想＂淘地溝＂的門道，或者迫于某些員工壓力，一味提高而又沒有和工作結果掛鉤，導致激勵作用喪失等等。
5、不培訓，不培養人。其理由是不敢培養，否則一旦培養完就可能走了。
6、企業文化既有原形成的踏實、忠誠、奉獻等文化特征，又有保守、不開放、甚至排斥外來思想的文化特征，因而可能阻礙企業的發展。
企業處在不同發展階段或規模時，其人力資源管理的重點內容是不一樣的。這就特別要求不能不考慮企業的特定環境、發展階段來做管理，管理必須適應經營與業務發展的需要，不能造成管理過度或無謂的管理成本。
因此，中小企業人力資源管理的關鍵要點主要如下：
1、必須建立和強化人力資源管理工作，重點在確定人力資源管理的重點工作，建立相關職能，不能造成職能缺失；
2、建立基本的人力資源管理制度與流程，形成基本的制度，特別是在底線性的操作性的制度上，避免個人化的主觀行為影響，但不要過分追求所謂體系化、標準化，實用是第一位；
3、由于制度體系和平臺的不完善性，要重視在內部和外部選人，選對人是關鍵，特別是具有潛質而心態積極向上的，因為在企業沒有形成組織體系且在成長期時選擇＂正確的人＂很重要；在企業組織、文化和基本團隊已形成時，＂用人的文化與團隊組合度＂更為重要。所以，建立和強化選人的流程和能力，并建立人員進入的機制入口非常重要；
4、應從解決員工動力開始，員工的源動力沒有解決，一切的管理都沒有意義。員工的源動力來自于夢想、收入、成長、機會、認同、文化等，這些都是圍繞激發員工向善的力量！因此要將企業目標與員工個人發展目標結合起來，建立基于目標與價值創造的激勵考核機制和平臺，設計好薪酬機制,特別是獎勵機制，不要讓員工因為錢離職，并建立以結果導向的文化；
5、重視領導團隊的搭建和培養，形成約定的溝通機制；
6、通過制度與激勵考核導向以及領導團隊的行為引導，重視團隊建設和文化建設,建立基于合作與競爭的管理機制，以及積極向上的充滿正能量的文化氛圍；
7、有條件的話，在崗位配置上可配置一定余量的人員考核；
8、建立內部早晚會及周期性的內部學習與分享會機制，促進經驗交流與問題解決，促進學習氛圍形成；對表現好的員工可外派培訓，并進行內部轉訓等。
最后一點，中小企業在發展過程中要學會進行預應管理，在厘清思路的前提下制定企業規劃，并對人力資源管理相關的支撐性工作進行預應和準備。
（來源：HR369人力資源網）
