綜觀整個20世紀，以西方工業化革命為起點，通過亞當。斯密的分工理論、福特與泰勒的管理實踐，規模化、標準化、由上而下控制式的流水線運作形態已統治企業近百年。即便是當下我們看到的所謂現代化管理理論，也脫胎于這一形式，有許多所謂的管理創新也只是在這部老機器上的修修補補而已。
企業用工模式在這一百年間也沒有出現大的變化。直到互聯網出現，以及IT技術力量迅速崛起，才漸次改變了一統“江湖”的雇傭格局——分工協作、外包、項目制、兼職等多種雇傭形式開始陸續出現，這對雇主-員工間的關系產生了深遠影響。此外，雇傭關系的變化也給企業人才管理，特別是用人、留人環節帶來了挑戰。
雇傭關系的過去、現在和未來過去，穩定的、標準化的雇傭關系比較常見。在這一形勢下，某種程度上人對于組織的依附性較強，無論精神層面還是經濟層面，長期將自己的勞動力一次性賣給企業。這種雇傭關系的好處在于穩定、風險小，壞處是員工沒有自由度，完全聽命于管理者的指派。
“在以往的雇傭關系下，許多人都無法從事自己感興趣的事情。很多人都會感覺很壓抑，需要時時聽命于自己的上級，甚至經常要看眾多上級的臉色行事。雖然，國企、外企、民企和政府，各自的性質狀態都不一樣，但基本上被當成機器上的一個零件，裝在一部或大或小、或快或慢、或干或油的機器上，被帶動著轉著或固定著執行組織的意志，很難有生命自主的激情和靈氣?！碧票蟮卦侨蜃畲蟮目鐕肆Y源咨詢公司之一、怡安翰威特的首席咨詢顧問，長期研究企業的人才管理實踐和管理創新。
今年年初離開公司，選擇了做一名自由咨詢師。雖然有企業邀請其擔任高管職位，他卻十分難舍今天作為自由職業者的這份自由。
在他看來，目前的雇傭關系已經發生了很大變化，像他這樣的獨立咨詢顧問、自由撰稿人、自由藝術家漸漸多起來。長期的、穩定的雇傭格局逐漸被打破，人們開始追求更加靈活、自由、彈性的工作方式。在企業內部，一些跨國公司也開始提倡彈性工作制，可以有限度地選擇自己上班的時間或部分時間在家工作，并將此作為吸引優秀人才加盟的條件。
“當下的雇傭關系打破了以往固化的格局，一方面是組織形式的打破，如項目制、外包、勞務派遣的出現；另一方面求職者心態層面也發生了變化，從依附于某一組織，到更多追求自由的工作方式?！?o:p>
以唐斌地為例，離職后他和怡安翰威特重新簽訂了自由顧問的合作合同，另外也和其它咨詢公司簽訂框架性合作協議，更有企業直接找到他，以臨時雇傭的形式聘請其加入進行短期的項目工作或長期顧問。
現在他完全可以按照自己的興趣愛好去工作，除了主要從事管理咨詢、管理培訓等業務外，還同時是一名跨界的自由撰稿人和自由藝術家。半年前，他在網上發現一本很不錯的英文版管理書籍《超越授權——自我管理時代的到來》，當即找到國外的作者，將其翻譯成中文版本，再找出版商出版。直到著作付印上市，他和美國的原著作者、北京的出版社都還沒見過面，所有工作流程都在網上完成。
唐斌地坦言，“這種自由職業者的生活看似無比瀟灑自由，卻需要很強大的自我管理能力和不斷學習創新的能力。不管是什么任務，你可以有自由選擇的權利，但卻沒有馬虎了事的機會。任何一件事，只要你一旦選擇去做，就一定要盡心盡力做到最好。因為你看似是一個自由職業者，但本質上就是一家自己雇傭自己的獨立公司，不管是做管理咨詢項目，還是寫文章搞藝術創作，沒有客戶的認可和欣賞，你自由的日子就無法持續。你自己生活方式的保障不再來自任何機構，而是來自自我管理下創造的客戶價值?！?o:p>
用他的話說，“在自由度較高的當下社會，只要你愿意去做，并擁有一技之長，能夠自我管理和自我學習，自由就業的空間越來越大?！?o:p>
在唐斌地看來，未來雇主-員工間的雇傭關系還會朝著更加靈活彈性、多樣化的方向發展。原因歸納有四點：一則從國家和社會發展形態來看，金融危機使得各國開始鼓勵靈活就業，出臺了許多有利于靈活就業或創業的政策，以規避失業率擴大的社會風險。二則從企業的生態來說，很多大型企業將組建解體為無數的小公司、大規模的緊密控股控制型企業將會越來越少，變為更加分散、靈活的小企業。已經開始有企業將職能部門外包，像IT、采購、財務、市場等，因為大企業靈活性和靈敏度不夠，而在新型雇傭關系下，雇主-員工彼此間并不從屬于對方，但相互依存，更像一種聯盟。三則從企業自身利益角度看，為節約成本，某些雖然重要但不常用的崗位，和那些不重要的事務或崗位，也不需要長期雇傭員工；第四，個人層面也在發生變化，從過去的長期穩定的訴求變為追求自由、個性、多樣化，不希望被一家公司長期占有。
因此，無論是國家、企業還是個人層面，都有從長期、僵化的雇用形式向短期、靈活、多樣的用工方式轉變的趨勢。
新型雇傭關系帶來的內外部變化
經過在十幾年的國外一流管理咨詢公司的管理變革實踐和不斷反思，唐斌地認為當下絕大部分企業通過標準化，在縱向上將所有職位劃分為不同級別的管理類職位和執行類職位，在橫向上將所有職能和職位劃分為不同的專業和任務甚至動作，然后去構建組織結構、部門設置、職位描述、任職資格、能力模型、績效管理等人力資源管理體系，其目的無不是通過標準化來規范和控制管理以提升效率，將每個活生生的不同“形狀”的人硬塞進這些標準化的模子。其結果就是，大部分人只能將那些不能裝進這個標準化模子的夢想、追求和才華，丟棄在機構之外的荒野。
這樣的“他組織”在物質生產供應缺失的時代，員工被控制在從上倒下由外而內的科層化機械性組織中，通過標準化的大規模生產推銷標準化產品，確實極大地豐富了整個人類的生活水平。從前的社會分工在于社會化程度不高，人們獲取信息的渠道和速度都不能和現在相比，通過專業化分工，員工更加專注于某一領域，以此提升效率。但隨著客戶需求的多樣化、員工的個性化需求及網絡信息的實時化、互動化及透明化，這樣的組織形態如果不加以改進優化，將會禁錮組織效率的提升和人才能力的發揮。
在企業內部，以往穩定、機械化、標準化的流程運作儼然難以續接快速變革的人才環境，西方工業革命后傳承下來的管理風格也不再適用所有企業和崗位。正如近些年來異?；鸨膱绦辛栴}，大家都在反思績效目標設定是否清晰、KPI指標是否科學、制度是否精細、管理是否得力、能力是否匹配、激勵是否到位……“但我認為這些都不是執行力差的真正原因，根源在于過去的精細化分工、標準化作業、管理與執行的分離、由上而下的僵化控制的組織形式已經不合時宜?！碧票蟮卣f道。
他認為出現這些變革的原因是技術的進步——以IT互聯網為代表的新一代技術，包括以系統論、控制論和信息論的老三論及耗散結構論、協同論和突變論的新三論等跨學科理論的興起，對社會、政治、經濟、科學技術、組織形態、消費需求及人們的生活，都產生了深遠變革。
“但是多數人對歷史的透視、對未來的把握都還不夠……很多人都沒有醒悟，以為只是簡單的互聯網發展，沒什么大不了。但它只是一個誘因，背后是人的觀念、心態以及社會形態、經濟發展等方面的深刻變化?！碧票蟮卣f，許多曾經風光無限的企業，如摩托羅拉、諾基亞、柯達等紛紛倒下，也是因為沒有看到變化背后的深層原因，或者雖然看到了這些變化卻無力回天，因為過去的太成功而成為今天難以掉頭的失敗之母。
自我管理時代正在到來？
企業用工模式帶來的變化，也引發了新管理模式的思考，特別是在新的雇傭關系下，企業如何更好的留住人才。
事實上，我們根本沒有意識到，目前關于組織管理的假設和機制在新的現實中正在失效，亞當斯密和泰勒已經是過氣明星。我們假設一線的員工需要被經理人進行管理，是因為一線員工們的責任心、能力和用于決策的信息都不夠，需要有專門的經理人來監督、管理和協調。于是，隨著組織規模的擴大，管理工作與一線執行的距離越來越遠，最了解客戶需求和企業問題的一線員工事事都要聽命于一層層脫離實際的指令來行動。
同時，遠離客戶和現場的管理者和經理人做出的決策，都是依據層層上報的也許已經失真的信息而做出決定的。很多貌似正確的決策指令在一線員工看來根本是無效的，但是也必須得奉命執行，因為他們的意見根本得不到尊重和采納。
這樣的組織就像一個高位截癱的病人，頭腦已經無法接受到身體的正確反饋，只能成為一具無法移動或行動遲緩的僵尸。在這樣的體制下，組織與員工的執行力從何談起？
“過去正是因為信息不夠暢通，導致決策與執行是分離的，管理者與執行者是分工的。但在互聯網時代，管理的知識與技能隨時都可以學習?！碧票蟮卣J為，管理與執行在未來將合二為一，自我管理、自我決策代替專業管理的腳步在加快，到那時每個人都是管理者。這將導致專業管理崗位削減，通過不同的管理模式形成公司新的管理方式，管理不再是依靠由上至下的控制，而是依靠公司使命、個人使命和員工——員工、員工——客戶間的相互管理。未來的績效考核也不再是上下級間的考核，而是變成上下游的考核。
總之，隨著經濟發展，人的個性化張揚，客戶需求多樣化，包括互聯網和信息的發展，企業內外部的雇傭關系也都朝著靈活、多樣化方向發展——一是解放人的積極性，二來也滿足客戶靈活化需求，提升企業應對外部變化的靈活性。
舊企業管理模式面臨考驗
“以往的管理理論的核心假設是將企業比作一臺機器，人只是這臺機器上的標準化零件，人都是理性的經濟人。管理者熱衷于各種標準化，組織結構、績效管理、職位描述、職位價值評估下的標準化薪酬結構、能力模型等標準化建設，實際上都是試圖通過計劃、由上而下的控制，去降低組織管理的復雜度。企業主和企業高管們往往忽略的是，隨著網絡信息的透明化、互動化、即時化，不再能像在過去的靜態、簡單、封閉的環境下，繼續近似地將人作為標準化部件、理性經濟人甚至傻瓜來管理控制了。人們 在新時代下更有感情、更個性、更多變、更互動，而我們的理論家、企業家和管理者仍然抱住以前曾經成功的機械化管理模式不肯放手，這也是象類似富士康員工十連跳悲劇的產生原因?！?o:p>
唐斌地認為，未來的組織都是生存在多變的復雜系統之下的小復雜系統，這種復雜系統內的人們通過新的管理范式進行自我管理、自我學習、自我約束、自我激勵來交織成一個自組織。這種新的管理范式通過組織的使命遠景價值觀、通過每個人的使命、通過員工間的相互管理、通過由外而內的客戶拉動的流程來進行管理。其核心的假設是組織是由多樣化的彼此互動的元素組成的動態復雜系統，人不再是標準化零件和理性經濟人。“人是自己的最終目的，目前不管是人力資源的概念，還是人力資本的概念，不是將人視為與石油資源、土地資源等同的物質資源，就是將人看作與金錢等同的投資資本，忘記了人的本性和本質?！?o:p>
唐斌地相信在未來職業經理人的職位會慢慢減少或最終幾近消失。一方面，隨著組織的逐漸扁平化，一個經理可以管理更多的人，對經理數量的需求會減少；另一方面，更加顛覆性的結局是，隨著管理知識和技能的普及和用于企業決策的管理類信息的透明化、實時化、互動化，未來每一個員工都會成為自我管理者，執行和決策將合二為一，職業經理人的需求量更為稀少，甚至幾乎消失。當然，這并不意味著職業經理人會大面積失業，大多數善于學習的職業經理人將轉型為企業內的教練或資深專業人士。
“就像以前的家庭作坊、小賣部和個體戶一樣，他們不需要專職的經理人也能很好的運作。一個家庭，夫妻之間也并不需要誰作為管理者控制誰，這樣一個小型組織也運作的不錯。小型組織可以這樣，大型規模企業也做得到，因為大型組織未來的趨勢是解構為眾多的小型團隊，可以快速響應客戶需求的自我管理型團隊。”
管理決策與一線執行完全分離的做法正在加大企業運行的風險，我們需要思考如何讓管理決策有效地回歸到一線員工身上，重新鍛造一個既符合中國道家無為而治的系統論，又能結合當代關于復雜系統的新管理理論及一系列可以落地實操的工具和方法。
顯然，這條探索“自組織管理模式”的路還很長。正如每一次變革，技術的、管理的、社會的變革，總會有一批先鋒、有一批觀望者，動作遲緩的往往就被淘汰了。當然，先行者也不一定都是成功的，有很多在變革進行的路上便倒下了。
但這種變革的潮流是擋不住的，有一些企業已經開始嘗試，而且比較成功。他們掌握了先機，并能打敗看似強大的對手。例如，在很多零售企業利潤越來越稀薄，紛紛去搞金融、房地產的多元化經營時候，作為后來者的胖東來連鎖超市開店的地方，沃爾瑪都不敢去與它直接競爭。
表面看胖東來的管理模式是員工出力，老板舍得出錢，肯出高過市場50%甚至一倍的薪水來激勵員工。但實質上是他將每個員工變成了和自己一樣操心的老板，充分授權，通過員工的自我激勵、自我約束、自我管理，通過對人的真正認可，使每個人將自己的工作視為一項事業。因此，雇用關系引發的企業內外部變化，需要企業做出變革，不是錦上添花式的修補，而是到了必須顛覆才能生存的地步。
（來源：《首席執行官》雜志）
