如何有效地考核和獎勵高層管理人員的績效是公司董事會和管理層目前面臨的最大挑戰之一。在國外，過去十年的發展，包括廣泛使用以績效為付薪理念的長期激勵計劃和上市公司被要求將其有關薪酬與績效考核結果掛鉤的決策進行更加詳細解釋的披露規則，都進一步強化了對績效考核指標體系問題的重點關注。國內的企業也正在不斷優化績效考核，關注設計合理的績效考核指標體系，并將績效考核的結果應用到高管的激勵計劃中去。
盡管對于績效考核指標體系的運用和重視都得到了不斷的加強，但是許多國內外公司還會在如何建立和管理好其績效考核指標體系中遇到困難。雖然在市場上有很多可供參考的實踐，但適用于某一企業的考核體系并不一定適用于其它公司。一個有效的績效考核指標體系必須反映每個企業其獨特的行業動態環境、經營戰略和管理方式
一：如果競爭對手使用某幾項績效考核指標，我們公司也必須跟著使用
這是一目前國內企業常常誤闖的誤區之一。績效指標應當根據企業的各種內部和外部因素來加以選擇。如果公司只是簡單地使用競爭對手所用的“市場慣例”或所謂的“標桿”指標，那么就無法解決其業務經營所固有的差異（例如，企業發展階段和企業戰略）或者經營目標（例如增長和成本管理）等問題。
公司業務的生命周期中，每個階段都有其各自的考核重點。初創起步或者尋求在新領域發展的企業，其戰略目標和財務目標和已具規模企業迥然不同。因此，在剛剛起步的公司中，與增長相關的指標通常在績效考核指標體系中發揮更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投資回報率的考核指標就會更加重要。
績效考核指標也應當支持公司獨特的經營戰略。例如，一個折扣零售商可能會以毛利作為其業績的考核指標，而同樣的標準對于一個高端零售商卻是不適用的。高端零售商的競爭優勢是提供更加優質的產品和客戶服務來獲取溢價?？蛻魸M意度是此類企業的考核重點之一。
當然在設計指標體系時可以參考其它公司和競爭對手的做法（新興的做法或先進的慣例），也可以從證券股票分析師的觀察評論（歷史評價和業績預測）得出一些具參考意義的信息，但是歸根結底，有效的績效考核指標體系和激勵目標還是取決于每個公司它本身的特定因素，而不是單一取決于行業的趨勢。
二：平衡記分卡是績效考核的最佳框架
平衡記分卡一直在中國受到重視和運用。它是根據一系列因素來考核業績，通常用于描繪績效結果的整體情況，比通過只利用一兩個績效考核指標來反映業績所得出的結果更為全面。
平衡記分卡解決了決策中各要素的平衡問題，例如，在當前收益最大化與為了未來增長和發展所作出的投資兩者之間進行了平衡。它包含了投資者用來判斷公司業績好壞的滯后指標（即財務和市場類指標）和有助于引導公司在未來取得成功的當前決策相關的領先指標。此類領先指標在本質上通常是運營和戰略性的（例如，客戶滿意度和在新開發市場中的滲透力）。
但是，很多企業在運用“平衡”記分卡時通常對財務目標和許多其它運營類和戰略性目標給予同等的權重，因此可能讓企業無法正確反映它們業務的經營重點。毫無疑問，有些經營目標是會比其它目標更加重要。同時，在記分卡中使用過多的考核指標會產生稀釋作用，減弱了你的高管人員對一些重大經營目標的關注度，嚴重時可能使他們的工作中心發生偏離。
美世認為“不平衡”的記分卡往往會更加有效?！安黄胶狻钡挠浄挚ㄊ菍⒅攸c只集中于“重點”指標，指標的數量相對較少（特別是對于激勵體系中所用的考核指標），讓高管清晰地了解業務經營的重點和發展方向，使他們對某些至關重要的業績負起責任。另外，“不平衡”的記分卡也可對一些公司其經營戰略是逐步形成的提供更大的靈活性。
在“不平衡”記分卡中，有一種是使用增長、運營、盈利能力和市場四種考核指標的。公司根據當前經營重點來改變指標間的權重。例如，某公司最近通過關注毛利率的水平而安全度過了一個行業性不景氣的危機，當市場反彈時，公司就可以考慮改變其考核指標的權重，將重心由成本控制轉向加快增長方向。
另一種做法是使用記分卡在事業部層面或個人層面分配績效獎金。一般公司將其獎金池的資金來源與被視為最關鍵的業績指標相掛鉤。這種做法是確保了公司的主要價值驅動因素為激勵計劃提供資金，并同時保證高層管理人員將工作重點放在執行戰略所必需的績效寬度上。
在選擇績效考核指標時，應先考慮哪些是以奪取競爭優勢為目標以制定的特殊戰略，以及高管人員是真正有能力對之施以影響的。認真思考這些問題，是建立更有效的績效考核指標體系的第一步。而僅靠簡單地使用那些一般的、缺乏重點的平衡記分卡是達不到理想效果的。
三：凈利潤是股東價值創造的關鍵驅動因素之一
凈利潤增長率以及凈資產收益率是目前國內最常見的績效考核指標。另每股收益（EPS）也是使用率比較高的指標之一，僅次于凈利潤增長率和凈資產收益率。凈利潤的優點是它是一易于為高管人員所理解的指標，而且廣泛被投資者所接受，而且總是被媒體作為衡量公司是否成功執行其經營計劃的一個重要指標，所以許多公司都樂意采取凈利潤來衡量其業績水平，并將其與高管人員的薪酬掛鉤。
盡管在國內凈利潤被普遍的使用著，但是此指標還存在一些缺陷。作為績效考核指標，凈利潤：
會受到會計政策變化的影響
沒有將資本成本和公司的資本結構兩因素考慮在內
以小的基數（或從負收益）來計算的增長率將存在誤導性或者是一無太大意義的增長百分比
突顯了對一次性項目、臨時項目和非經常性項目有效性作出判斷的難度
每股收益以及凈資產收益率也存在這些缺陷。最重要的是凈利潤不一定與股東價值創造有著緊密的相關性。最近國外業界似乎已經開始認識到了凈利潤并非反映公司業績的最根本的指標這一事實，有些國外企業領導者甚至認為，太關注凈利潤增長率這種短期業績實際上會對股東的長期價值創造造成損害。同樣，美世認為太關注凈資產收益率會引起過分高的公司資產負債率，這實際上會有可能提高公司的經營風險，使其大大超出股東的承受程度。
無論你目前是采用凈利潤作為主要的績效考核指標也好，還是每股收益或凈資產回報率也好，設計高管薪酬體系時應當以上述所提及的趨勢作為一個引子，并在你的指標體系之外尋找其它與長期價值創造有顯著關連的補充性考核指標，并應當正確地認識和考慮企業自身的特點，例如是否是一資本密集型的企業、其所處的行業和目前是處于那一發展階段。我們在這里提出一個很好的例子是諸如在制造行業的資本密集型的鋼鐵企業，其薪酬激勵應與一些減去了資本成本的績效考核指標（例如經濟利潤）掛鉤。
四：你使用的績效考核指標必須讓每個人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效
公司經常會使用一些最簡單的績效考核體系——包括主觀的績效評價——因為他們往往擔心如果體系設計太過復雜會使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準確性和復雜性之間存在明晰的權衡問題；越復雜的考核指標包含著額外的業務信息，讓企業能夠更加準確地反映其業績水平。
此外，對于考核一些特殊業務的績效時，比如在考核一處于在具有明顯周期性行業的公司時、考核并購活動的處理時或者考核資本利用的有效性時，采用具有一定程度復雜性的考核指標是必需的。在經濟低迷時期，你可能需要考核相對的業績而不是考核業績的絕對值，以便更客觀地衡量業績情況，或者你可以對一些傳統的財務類考核指標作出一些適當的調整，例如在業績考核時排除了一些對短期業績有影響的戰略性投資、把一些重大的資本開支分期攤銷記入當期損益等。
采用簡單的績效考核指標無疑讓體系的管理者感到格外輕松，但是如果體系過于簡單，就往往不太可能通過有效的績效考核指標體系來支持企業實現股東所期望的業績。我們認為你應先從設計理想型的績效考核指標體系開始；然后想辦法在管理上和溝通上兩方面考慮簡化你的體系。同時還需緊記一點，指標可能會很復雜，但如何傳達告知卻不必那么復雜。你可以將重點放在有助于貫徹標準的具體高管行為上，這樣就能更加清楚地傳達如何對績效進行測量和獎勵。
最后，請記住績效考核指標體系本身存在著幫助你進行變革管理的元素。許多公司發現，對高層管理人員講解績效考核指標體系的內容時其實也是一個絕好的機會讓高管直接地和定期地了解業務在未來的發展方向。
五：你的預算與戰略計劃是制定業績目標的依據
盡管有許多公司認為他們的年度預算與戰略計劃是提供績效目標設定和評估的“標準”基礎，但如果只使用內部考核指標往往會導致低估了或高估了業績的水平，從而導致獎金的發放與業績缺乏高度的相關性。如果你的預算計劃是有一定的延展性（即目標是較難達成的），且預算計劃是你制定績效目標的基本依據，那么當員工達標的時候，公司對他們發放的獎勵與他們所完成的業績將變得不符，也即變相少付了員工獎金。另一方面，如果在制定目標時僅參照了公司的歷史業績表現，那么很可能你已將激勵打進去你的預算中——即使在不景氣的時候也不例外。
通過使用各種不同的角度制定業績目標是可以幫助你對績效進行更加準確的評估，千萬不要僅僅只以戰略計劃與預算計劃作為你的唯一依據。除了公司內部的數據，如公司近年的業績水平和管理預測，競爭對手的歷史業績數據、證券分析師對未來的盈利預測、股東的期望值、或者可能影響公司增長與收益的宏觀經濟因素都是一些在目標制定時可以考慮的外部因素。你也可以將績效結果與一組可比性高的競爭對手的績效結果進行比較，考核在對標企業中的相對業績排序，將相對業績指標納入你的激勵機制中。
預算與激勵計劃分離除了可以為績效考核提供一個更為客觀的基礎外，還可以減輕預算制定過程中的壓力，有助于防止高層管理人員將他們對公司未來潛力的預測持有謹慎的態度。
六：應當使用相同的績效考核指標來確定所有高管的激勵
大部分公司，特別是國有企業，在確定高管薪酬激勵時使用的都是大致相同的績效指標，目的之一是希望所有高管有統一的共同目標，從而鼓勵互相協作與團隊精神。但是，這種方法多適用于小型的、業務類型比較單一的企業，而對于那些大型的、業務多元化的企業來說，在體系設計時可能需要多一些差異化。
需注意的是在一大企業中，各個事業部的戰略重點可以有天壤之別的，或者可能不同的事業部是處于不同的業務發展階段。各事業部之間的配合程度可能也不盡相同——有些可能是作為獨立經營的公司或者單元，而另一些事業部可能在產品或客戶基礎上都有交集和共享的。受業務特點或地域因素的影響，各事業部在人才的需求上也有區別，這可能也體現了對其有獨有的績效考核要求。
通過分析不同業務團體之間的共同點與不同點，你可以更好地決定是在整個公司內使用統一的績效考核指標方法，還是對事業部（或業務板塊）、高管團隊或其它部門制定一套“定制化”的績效考核指標方法。
如果你需要的是定制化的方法，那么，首先你要做的是審核一下目前的績效考核指標（或各指標的權重），以確保目前的體系與各事業部的戰略重點有高度一致性。通過改變同種指標的權重是比通過創建適用于不同業務的全新指標體系相對地來得簡單一些。改變激勵計劃的結構或提供不同的長期激勵工具的選擇，可幫助業務多元化的企業吸引合適的人才幫助企業執行不同的業務戰略。同時，我們還應當對績效目標進行檢驗，以確保在不同事業部間的難度水平是同等的（例如，針對一個處于新興市場中的新公司，如公司整體的標準ROIC水平為_0%，那么對新公司的考核可能需要調低一些）。
當然，在進行具體的設計工作前，公司必須在是否需要建立特制的考核內容、鼓勵跨業務部門間的協作與團隊精神三方面取得有效的權衡。最終的目標是我們的體系是公平合理的、協調一致的，而對于高層管理人員來說，至少應當保證他們的獎金有一部分是與公司的整體業績掛鉤的，以確保他們的利益與股東的利益保持高度的一致性。
（來源：總裁學習網）
