績效管理是一把雙刃劍，恰當地運用可以激發員工的斗志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，就會產生相反的結果。“三個和尚”在經歷了沒有水的痛苦后，認識到現階段發揮團隊的力量更重要。
一、實行業績責任承包制度
這也是國有企業進行績效管理的有效途徑——業績責任承包，即“通過簽訂業績合同書，確定企業與部門/班組之間的責、權、利關系；以業績合同的考評結果為標準，發放部門/班組獎金包，部門、班組具有獎金總額的分配權”也就是說，企業根據部門的業績好壞發放部門的獎金包；員工們的獎金發放完畢之后，獎金包的剩余部分歸部門負責人所有；員工工作的好與壞、獎金的多與少都與管理者個人的利益掛鉤，這樣，管理者就有動力認真承擔績效管理職責。
之所以這樣做的好處在于，有利于打破人情的束縛：部門負責人不會為了人情而放棄嚴格執行績效管理因為，這樣就等于放棄了自己的利益；同時，部門負責人也不會惡意損害員工權益，因為供電企業的員工多數是相識多年的老同事，長期共事；管理者管理自主性、管理力度、利益回報空間增大，積極性提高，也強化了部門內部的協作性與競爭性。由此就不至于像原來的員工的普遍一樣，責任意識不強，寧可犧牲自己的利益也不愿突出自己，也要保持與同事的和諧關系，甚至不會出現有人講“我不希望我的成績最高，要是那樣的話，以后我的工作就不好干了，別人會認為：”你干得好，那就都你自己干吧，還要我配合干什么！‘“這種互相推諉的現象出現。
二、對于績效考核中的評價主體要“客戶化”
該企業的病癥之處在于，上級領導不能完全了解下級部門的狀況；被考核的主體只為領導負責，不能很好地為其他利益相關主體負責，績效管理監督不到位。
其實，所有的供電企業都適合以客戶為評價主體的績效管理，因為它的業務關系、管理關系交錯復雜，關聯主體非常多，單一的評價主體是有失偏頗的，多元的主體才是公平和有效的。K企業原來的績效方案，是以行政上級為主要的評價主體，其他人員沒有機會參與評價。這種機制就是引導大家“為領導負責，而不是為事情負責”。
當然，也不是所有人都有必要進行評價的。確定績效評價主體有個基本的假設前提：評價主體一定是利益相關者，不相關者沒有意義。因為人們沒有必要去評價與自己不相干的人，這是人之常情，很容易理解。我們知道，大家在匿名的時候，還是可以講真話的；但是，公開的時候，往往傾向于做“老好人”，“順情說好話”。
基于這樣的判斷，進行績效評價的主體，最恰當的主體是客戶，這個客戶是廣義上的客戶，既包括外部客戶也包括內部客戶。在K供電局，外部客戶主要包括用電客戶、上級主管部門、下屬供電企業，內部客戶主要包括流程的下環主體、業務相關部門、歸口管理部門和分管領導。
在我國，傳統文化里長幼尊卑的特點非常明顯，論資排輩的現象至今仍有蹤影，尤其是在國有企業，行政級別的色彩依然濃重，所以，在績效管理上強調了客戶導向，就會加大客戶的影響能力，減少員工單一對領導負責的狀況，逐漸過渡到“為事負責”，經過觀念上的轉變和行為上的積累之后，企業文化自然就從“人情文化”轉向了績效文化。
以客戶為評價主體的企業，在管理上應該是流程化的，而且是強調服務意識的。
三、績效的指標要“一體化”
從權責對等的角度講，不同部門履行同樣的職責，就要對同樣的結果負責。也就是說，這些部門應該有同樣的績效指標，只是承擔責任的側重點和輕重不同。執行部門對工作的過程和結果負主要責任（也是直接責任）；監督部門對工作的過程和結果負次要責任（也是管理責任）；但是執行部門負責的轄區小，監督部門負責的轄區大。概括地說，執行部門是“面小責重”，監督部門是“面大責輕（相對而言）”。由下表可以看出，從生產技術部/安全監察部到變電管理所、變電站和班組，其監督的轄區依次縮小，而其對各自轄區的責任卻依次加重。
責任的大小體現在指標標準和權重上，它不影響指標內容的一致性——所有電力部門，其管理工作的績效指標是一致的，跟責任大小和部門層級沒有關系。
四、管理職責的“制衡化”
企業原來的狀況是，人事部幾乎承擔了全部監督職能，但是，諸如數據審核、投訴處理這些問題，人事部并沒有局辦公室或監察部更有力度，所以，監督難以到位。
為了避免K企業的績效管理再次流于形式，應該以科學合理的組織建制作為保障。針對人事部無法履行所有管理職能加之績效管理監督不到位的特點，可以將K企業績效管理的組織保障機制分為兩個層面，一個是制度層面，一個是執行層面。
（來源：總裁學習網）
