濰柴控股集團有限公司用短短10年時間，從工廠制到公司制，進而發展到集團化；從單一內燃機生產到整車領域，直至整合整個產業鏈；從偏居一隅到遍布全國各地，并已經走出國門。從年銷售收入5億元、瀕臨破產，到目前銷售收入500億元、利潤成幾何級數增長。濰柴集團的快速發展，很重要的一點就是有一支忠于企業、善于管理、永葆激情、不斷創新的中高級管理團隊。
濰柴集團近年來進行了一系列的探索。最初的經理人員年度考評以德能勤績廉為主要內容，采取民主評議的方式對中層經理實施評價，憑印象、拉關系，人際關系在其中起了重要作用，對業績的體現不夠充分。后來演變為關鍵業績指標考核或全面預算指標考核，嚴格按指標進行量化考核，這樣考核的好處是剛性增強了，但業績指標的完成情況與外部環境、客觀條件都密不可分，特別是指標預測不準、外部環境發生較大變化時僅“以業績論英雄”也顯失公正，何況業績和能力之間有差異、業績和付出也不易劃上等號。
濰柴隨后引入業績表現和個人素質的二維評價體系。經過實際運用，二維考評體系的建立較好地將現實表現和個人素質區分開來，并針對不同情況采取有差別的激勵和獎懲措施，起到了較好的推動作用。但也發現，業績指標的完成情況受客觀因素影響和目標值的設定關系較大，而素質評議缺乏好的工具支持，仍然沿用原先的評議模式，解決不了“評價好究竟好在哪里，評價差到底差在哪里”的問題；并且按等級劃分起來難度較大，實際應用效果不是非常明顯。因此，急需建立一套更加合理的考評體系來對企業中層經理的業績、能力等行為表現進行科學評判。
濰柴集團借助于勝任能力模型的思路，綜合兼顧“效果導向、行為導向、品質導向”三方面要求，以“任務績效、管理效能、公眾認可”為考核內容框架，設計出以“績效表現、素質能力、公認度”三個維度分解到8個模塊指標、外加“戰略重點導向指標”的量化考評體系（即“3+1”考評模式），突出績效，注重能力，體現認可，通過科學建模，實施各類人員差異化考評，考評數據標準化處理，按不同職級進行排序，按一定比例確定考評結果，依據考評結果實施年度績效激勵和崗位優化調整。
以“效果、行為、品質”為導向的經理人員考核思路
從2008年開始，濰柴集團引入企業中層經理勝任能力模型的方法技術，對經理層進行一次全面的“能力素質體檢”。在2009年度企業經理人員年度考評工作中，參考目標管理考核法、關鍵業績指標考核法（KPI）、平衡計分卡（BSC）和全方位考評法（360度考評）的做法，將現實表現、能力素質發展、敬業態度等要求統一建立在一個平臺上，全面進行評價，在對大量評價數據進行科學統計分析基礎上，進行量化考核結果排序。
經過近兩年的實踐探索，逐漸理清了基于“效果、行為、品質”導向的企業經理人員考核框架，即濰柴的考核內容主要是從“任務績效、管理效能、公認度”三方面著手進行設計，強調判斷企業經理人員績效管理系統好壞的一個標準是：經理人員績效的好壞可以經過日常量化數據積累計算出來，比一個階段（年底或年初）集中評議出來更為真實有效。這樣可以引導企業經理人員注重平時工作任務結果的積累而不是考核前后一段時間的表現。即強調以任務績效指標的“效果導向”為主，適當加入管理效能指標的“行為導向”和公認度指標的“品質導向”。
“3+1”企業經理人員年度考評體系
通過對“效果、行為、品質”三個導向中各考評要素的梳理，逐步構建形成以任務績效、管理效能和公認度指標為主的考評思路。
1.任務績效考評
任務績效考評體現了對企業經理人員管理的效果導向，也是多數企業經理年度考評的重要內容。任務績效的考評在內容構成上應包括重點指標完成情況、崗位職責履行情況及其他臨時性工作完成情況，在考核結果來源上包括全面預算指標（目標責任書）結果、創新績效評價結果和述職考評結果三部分。
濰柴在質量控制、成本管理和經營業務等的獎懲兌現過程中已經形成相對成熟的KPI和全面預算指標體系，特別是營銷類、子公司經營班子成員等每年都簽訂目標責任書。因此，全面預算指標考核直接納入到企業經理人員的年度考評中，占主要權重。其次，濰柴近年還推行獨具特色的創新績效評價體系，激發了廣大經理人員的技術和管理創新工作熱情，形成了全員創新的局面，創新績效考核在業績考評中占一定權重。企業經理人員的職責履行情況主要通過述職考評的方式進行評價。由被考核者對一年來的工作表現和崗位職責履行情況進行陳述，并對全面預算指標及創新績效完成情況進行說明，由公司領導、專家代表及職工代表組成的考評小組現場打分。
在權重設計時，可量化考評的業績指標，如全面預算指標、創新績效指標等權重適當加大，無明確指標、不好量化的述職考評等評議類指標權重適當降低。
針對不同類型的企業經理也采取有差別的權重設計，如經營類業績指標占比加大，技術類、生產類的業績指標和評議指標占比相當，職能類評議指標占較大權重。
2.管理效能考評
管理效能考評體現了對企業經理人員管理的行為導向，即通過經理的行為表現重點考核其勝任能力。主要由勝任能力評價、團隊士氣和學習提升效果三部分組成。
在濰柴的考評實踐中，將學習培訓效果作為管理效能的組成部分納入到經理年度考評中，每年在考核體系中占到一定的權重，這對于濰柴努力將企業打造成學習型組織、提升企業經理素質能力方面發揮了積極作用，并在學習培訓效果的考核實踐中形成了一套相對成熟的作法。培訓考試的內容，既包括了企業文化、核心價值觀，又包括了管理知識、專業知識、業務技能等，2009年度更是將2008年度經理人員素質體檢考評中發現的普遍弱項，如團隊建設、創新能力、授權意識等納入到了集中脫產培訓中。從考試方式上來說，既注重考試成績、學習心得論文，更注重學習成果的轉化，把工作效果改善作為能力提升考核的重點。
3.公認度評價
公認度體現了對企業經理人員管理的品質導向，主要反映各方面對經理人員的思想表現、工作態度、服務意識、奉獻精神、群眾威信、廉潔自律等內容的公認程度。濰柴采用360度反饋方法，通過上級考評、同級互評（建立并實行內部客戶評價）、下屬評議和自我評價，全面考察經理人員的工作品質。
4.戰略重點導向考核
任務績效、管理效能和公認度評價基本構建形成濰柴經理人員年度考評體系，但出于公司戰略和發展的導向考慮，應將一些當期戰略性要求納入到經理人員的考核中。這些指標所占權重不宜過重，但又發揮關鍵和導向作用，因此設計為加減分項，并且針對不同類型的群體有不同的要求。
以2009年度考評為例：
重點倡導項：為體現董事長在年度考核工作會議上提出的重點解決企業橫向跨部門任務協作弱、落實難的問題，對跨部門的工作項目，采用項目牽頭部門對項目工作成員進行評價，并納入加減分考核的做法，以提高濰柴橫向工作的協調力和執行力。
一票否決項：針對戰略定位失誤導致市場份額嚴重下滑、戰略產品研發遲緩貽誤時機、出現重大責任質量事故、生產安全人身傷亡事故等重要事項實行一票否決。
重要扣分項：對職責履行不到位、影響到生產經營指標完成等情況的，視情況給予0.5-1分的扣分，但總分控制在5分以內為宜。
參考加分項：將學習能力、國際化水平、重大創新等作為經理人員選拔使用的重要依據。為激發員工自主學習培訓提升，對取得高層次學歷學位的給予加分；針對企業為適應國際化要求提出的外語能力提升，達到一定標準的給予加分；對科技創新取得重大突破、獲得省部級以上獎勵成果的給予加分。
構建適用的經理人員勝任能力模型
2008年，濰柴第一次引入企業經理人員勝任能力模型，主要通過由公司分管領導、運營管理部門、人力資源部門負責人等組成的專家小組構建了一個涵蓋20項關鍵崗位能力的通用勝任能力模型，與濰柴原有的業績素質二維評價模式雙軌并行，相互印證，結果得出的結論基本吻合，并較好地解決了經理人員評價好的不知好在哪里，評價差的不知差在哪里的問題，得到了包括經理人員在內的企業中高層管理人員的較高認可。
2009年，在問卷調查的基礎上，進而采用行為事件訪談法，分職能管理、技術研發、生產制造和營銷采購4個序列各選取12人左右（8名優秀、4名對照）總計48人的經理進行行為事件訪談，通過對訪談內容的主題編碼分析，開發出了濰柴4個序列的能力模型。
通過對48名濰柴中層經理人員的分組對照研究，濰柴經理人員勝任能力體系可概括為“成就欲、執行力、溝通能力、組織能力、學習能力”五大維度。
每個維度對應的勝任特征是這次研究中優秀組與對照組相比較差異顯著的那些能力特征。另外，針對職能管理、營銷采購、生產制造、技術研發等四個序列，分別提出了有差別的能力項目。
在濰柴建立經理人員勝任能力模型的過程中，堅持“四化”標準，即能力體系化、體系要素化、要素行為化、行為層次化。
濰柴通過創建企業經理人員年度考評體系，實施經理人員素質體檢考評，使得濰柴經理人員隊伍的整體素質不斷“優化”提升，也為企業經理人員的激勵和量才使用提供了精確標準。
1.企業經理人員隊伍結構更加合理
優秀人員得到了晉升、獎勵，經理人員的自覺學習意識、創新實干激情、團結協作精神等都得到不同程度的提高，經理人員隊伍的年齡結構、知識結構、技能結構等更加合理，實施年度考評3年來，35歲以下經理的比例提高了3.4%；具有本科及以上學歷的經理比例提高了4.8%；具有中級以上專業技術職務的經理比例增加了2.6%，經理人員隊伍的整體素質顯著提高。通過企業經理人員年度考評體系的建立實施，更為客觀、公正、準確的評價每一個經理，有效地實現了能上能下，能升能降，激活了他們的工作激情。一方面，企業經理人員考評使每位經理真正認識到自身存在的短板，特別是年齡偏大的經理，在學習和掌握新知識方面，與年輕同志相比已有明顯差距，不學習就意味著將被淘汰；年輕經理有學歷知識方面的優勢，但技能經驗等達不到崗位要求照樣被優化，崗位危機意識明顯增強。另一方面，建立360度評價體系，進一步拓寬了企業選人用人視野，保證了優秀人才脫穎而出，有利于競爭擇優的企業文化形成。
2.明確了經理人的培養方向
系統科學的評價方法、公平合理的考評結果得到多數干部員工的認可和支持，為企業經理人員的有效激勵和量才使用找準了依據。在綜合職能部門，傳統認為優秀經理與普通經理的差異應該體現在“戰略規劃能力”上，而實際差異卻體現在更強的“權限意識”和“團隊協作”能力上；在營銷采購部門，傳統認為差異應該體現在“人際溝通”上，而定量分析研究結果顯示，其主要差異體現在“工作主動性”上；在制造系統，差異不在于效率運營為主的“檢查督導”上，而在于“技術專長”方面；技術系統，反而不是“技術專長”，而是“檢查督導”和“分析能力”上。
得出這樣的結論，出乎多數人的意料，但經過認真思考和分析，又在情理之中。通過勝任能力體系的建立，更加明確了各系統經理人員使用的目的性和針對性，做到定向培養、量才使用。
3.為每個經理人員的素質提升找到了科學依據
通過能力模型的診斷和反饋，幫助被考評人全面了解自身優勢和不足，有針對性的改進提高，對企業經理人員的成長發揮了較好的導向作用。通過年度勝任能力測評，以“蜘蛛圖”形式為每位經理人員提供一份“素質體檢報告”，作為經理人員素質能力的“診斷書”，為他們自主自覺學習找準了依據，提供了動力。人事主管部門基于勝任能力分析，針對崗位要求，結合現有經理人員的素質狀況，為其量身定做培訓計劃，幫助他們彌補自身“短板”和不足，有的放矢突出培訓的重點，提高了培訓的實效。
4.企業經理人員的培養使用實現了與企業戰略的有機結合
通過勝任能力模型和考評體系的建立，可以更為有效地進行人力資源盤點，明確目前企業經理人員能力的儲備與未來要求之間的差距，有效克服了目光“短淺”的缺點。同時，通過各系統分體系建立，識別出了適合當前企業需求的不同系統經理人員素質的差異，也為后備人才的“按需”選拔、“定向”培養和“量才”使用找準了依據。
（來源：《企業管理》）
