某企業，員工900人，2011年集團總部給予100萬元的年終獎勵，公司高層決定的分配方案為：普通員工400元；公司高干5人，其中正職3人每人5萬，副職2人每人2萬元；中干正職8人，每人1萬元，中干副職4人，每人5000元；提留了部分款項作為黨、團、工會2012年度經費。該方案實施后，企業員工工作積極性驟然下滑，產品質量波動幅度增大，管理無序。年終獎的分配，某種層面上折射出企業管理的本質與優劣，預示著企業發展前景與活力，而年終獎之殤，也成為很多企業的發展困局與壓垮駱駝的最后一根稻草。
一、年終獎的特殊功效
1.年終獎，首先體現為一種經濟利益。年終獎并非法定支付報酬，不是企業薪酬的一個組成部分，但卻是企業福利的具體體現，具體體現為物資利益。年終獎發放形式除了一般意義上的“紅包”外，有的是股票分紅，有的是“雙薪”，有的是提成，有的是獎金，還有的是旅游獎勵。年終獎是企業盈利的晴雨表，是企業主對員工的關心或是同情。
2.年終獎，其中蘊含著一份人文關懷。年終獎作為非強制性的給予報酬，是企業對員工工作的一種肯定，也是企業對職工的一種認同。人是社會動物，日常工作在創造社會財富的同時，也體現著自身價值；在追求物質回報的同時，也在找尋精神慰藉。這種自身價值和精神慰藉，渴望被認同，被尊重。而年終獎，作為勞動報酬之外的獎勵，物質外表下富含的精神層面的東西更多一些，體現著企業對員工歸屬感的人文關懷。
3.年終獎，也是一種管理舉措。首先，年終獎是對辛苦一年，為企業發展創造業績的員工的一種激勵措施，它的發放能提高員工的工作積極性，賦予員工工作的主動性和創造性。其次，年終獎也是企業用人留人的一種重要手段，在人力資源日益重要和緊缺的今天，薪酬和福利待遇已成為員工跳槽的一個最重要的因素，而年終獎作為福利待遇的組成部分，與員工對企業的滿意度和忠誠度息息相關，也是企業市場軟實力和競爭力的一個體現。
二、如何分配年終獎
IBM日本總部曾發生過這樣一個案例：東京公司高層決定秘密重獎幾位工作出色的骨干分子，消息走漏后，一些沒有得到獎勵的人就提出辭呈，因為別人被重獎，而自己沒有得到獎勵，證明自己工作成績不突出，得不到領導認可。令管理層更想不到的是，等辭職的人剛走，受到獎勵的人也要求辭職，因為自己被老板重獎的原因，害得同事們丟了飯碗；而同事因此辭職又害得公司工作陷入了被動。所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅決辭職，以謝同事和公司。這就是著名的“東京事件”，作為管理的經典案例，一直被當作反面教材引用。
就在去年12月，LG南京工廠因年終獎分配問題引發群體性事件，集體罷工，打砸食堂。具體原因一是因為工廠管理層對韓籍員工和中國員工在年終獎分配上的不平等對待（韓籍員工年終獎為6.5個月工資、中國員工年終獎為4.5個月工資）；二是由于年終獎縮水，從2010年的三個月工資減到一個月工資。
年終獎的分配失衡，可能是引發企業衰退的禍根，成為企業由興到衰的轉折點。作為附加了人文關懷的物資獎勵和非法定薪酬，如何處理好年終獎的分配，更為有效地發揮年終獎的激勵作用，筆者認為應從以下幾方面著手：
1.建立制度化的年終獎分配體系。不以規矩，不成方圓。年終獎作為企業管理方式方法的一個組成部分，要有效運作，必須首先建立合理可行的管理體系，包括年終獎的建立目的、發放標準、考評指標、評價方法、發放規則、監督管理等。唯有制度健全，年終獎具有可期待性和可實施性，才能發揮它的積極性意義。
2.分配方案公開，保持透明性。疑惑來源于模糊，矛盾產生于誤會，現在大力推行政務公開、廠務公開、曬賬本，大都因為如此。要使年終獎的發放具有公信力，必須使年終獎的分配具備可公開的條件，并保持透明性。作為附有人文關懷的年終獎分配，如果存在暗箱操作，不僅侵害員工的經濟利益，更是對大眾情感的一種漠視和欺騙。
3.企業管理者秉持公心，不徇私情。天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。年終獎體現為一種物質利益，普通員工為年終獎分配的弱勢群體，話語權和主動權較為微弱，這就要求企業管理層在分配時站在公司的高度，從有利于公司長遠發展的角度出發，摒棄私心，以德服人，管理好員工，經營好企業。
年終獎的設立，以獎勵員工一年的辛勤勞動和激勵員工繼續努力工作為目的，應該屬于促進企業和諧、推動企業前進的重要途徑，而不應因無分配體系、分配不透明及管理者素質等因素而適得其反。年終獎是連接企業和員工共同進步的紐帶，是企業與員工共享發展成果的方式，也是現代企業以人為本的體現，其重要性足以決定企業能走多快、能走多遠。因此，如何利用好年終獎這個杠桿，對企業主來說，經營企業其實就是經營人才，發放年終獎就是發放和諧。
（來源：《人力資源管理》）
