美國學者勞倫斯-彼得提出的著名的彼得原理，即在科層制度下，雇員總是渴望得到晉升，然而員工很有可能被提拔到自己不勝任的崗位，提升這一過程又是不可逆的，很少被提拔者會因為低績效被退回到原來的崗位，導致人力資源的浪費和配置的低效率。
企業的發展極大地依賴于知識的不斷創新、加工、傳播和應用。換句話說，企業人力資源的開發是企業成功的關鍵。
案例
A 公司是一家從事日化品開發銷售的集團企業，近來該集團的北京分公司的副總經理王某被提拔為總經理，原本是喜事，他卻為此感到十分苦惱。原因是：王某在擔任副總時，主要負責新產品的研發，在這方面他不但是專業出身，且極富膽略和創造性，業績十分出色。然而當他被提拔到一把手時卻失去了獨立的見解和魄力。一是他發現擔任總經理后，瑣碎的事情使他焦頭爛額，無心顧及自己熱愛的新產品開發；二是他無法承擔作為一把手的壓力，也不具備協調、領導手下的能力，常常夜不能寐。結果工作效率低下，在員工中無法樹立威信，自己也工作得很不開心。
問題分析
在現實生活中，我們經常會發現這樣類似的現象：企業技術骨干被晉升為管理者，管理績效往往不如技術研發那樣明顯；業績突出的基層營銷人員被提拔至中層崗位，卻無法勝任領導、協調手下的工作；學術成果突出的教授被提拔為校領導，不但分散其從事科研和教學的精力，而且也可能無法勝任行政工作。
落入彼得原理陷阱
其實潛在的道理很簡單：不同的崗位對人才的要求不一樣，在某一個位置干得很出色，并不意味著在另一個職位也會業績出眾。然而組織內部卻經常陷入這樣的陷阱：員工勝任工作，得到晉升，在新崗位上再次成功勝任，再晉升，直到到達一個力不從心的崗位。也許不可思議，但是員工最終將晉升到“無法勝任的職位”，并在這個“終點職位”不勝任地工作下去。這就是美國學者勞倫斯-彼得提出的著名的彼得原理，即在科層制度下，雇員總是渴望得到晉升，然而員工很有可能被提拔到自己不勝任的崗位，提升這一過程又是不可逆的，很少被提拔者會因為低績效被退回到原來的崗位，導致人力資源的浪費和配置的低效率。
過分強化晉升的激勵作用，忽視資源配置作用
Baker Jensen 和Murphy 兩位學者認為，晉升服務于兩個目的：一為配置資源，將不同能力的員工和不同要求的職位進行匹配；二為提供激勵，通過高級職位帶來的高收入和高地位來鼓勵員工努力追求高績效。乍一看，兩個目的似乎是一致的，但仔細考慮，發現兩個作用存在沖突。當存在差別較大的多個工種，而且員工都各有所長時，晉升的主要功能應該是充當人力資源配置手段，而必須用其他方法（如加薪）來實現激勵。
然而，由于中國根深蒂固的“官本位”思想，“升職當官”對于員工具有極大的誘惑力，而組織則把晉升提拔當成主要乃至唯一的激勵手段，幾乎忽略了晉升的關鍵作用―優化人力資源配置。這樣的晉升機制導致了嚴重的后果：企業、組織建立的時間越長，組織層級越多，則會有許多員工在不勝任的崗位上低效率地工作。
職位與工資收入直接掛鉤
如同我國的公務員系統中“級別與工資待遇適當掛鉤”的制度，很多企業仍然采取單一的按職位分配工資的方式。同一等級的員工，無論業績如何，都領取同等的收入；只有職位得到晉升，工資收入才會隨之增加。如此一來，那些不適合晉升到管理層級的雇員便失去了工作熱情，因為當一個員工為企業做出特別貢獻時，他需要的可能是更直接的回報即物質獎勵。現今的多數公司表示非常贊同“按業績付酬”這一理念，它表明報酬應反映職工在某一職務上所取得的業績如何，而不應僅僅取決于這份職務屬于什么級別。
缺乏系統的崗位勝任模型
目前許多企業的崗位體系中缺乏系統的勝任模型，也就是說目前的很多企業還不能夠系統地了解什么樣的人員，需要哪些素質才可以勝任某一個職位的工作，也就是能夠在這個職位上有出色的績效表現。因此，企業發展以及人員流動而出現空缺職位的時候，也就沒有一定的標準去判斷候選人是否能夠勝任這些空缺。即使候選人上任后勉強能夠勝任，也不知道如何去測評其所缺乏的勝任素質，從而也難以配合培訓等手段來精準地提升其能力。
問題解決
筆者結合國內外企業的問題，提出以下幾點具體的對策：
跳出“彼得原理陷阱”，在觀念上正確看待晉升機制。
組織應該把資源配置視為晉升的第一位作用，而由于職位升遷而帶來的薪資水平提高、地位感、重要感、價值感等激勵作用只是晉升的第二位作用。兩者一致的時候，固然理想，但兩者沖突的時候，應該以晉升來優化人員配置，用其他方式來激勵。
雙軌道創造晉升機會。
如文中提到的，出色的研發人員被提拔到行政崗位，通常不稱職而且工作不開心，僅僅因為這是向上發展的唯一途徑。針對這一現象，國內已經有一些知名企業，如聯想、華為等，開始實行雙軌制晉升通道，即開通兩條晉升路線，一條是管理線，一條是專業線。行政人員和專業技術人員使用獨立的職務晉升機制，而且相應的技術崗位對應相應的管理崗位，享有相應的薪酬和福利待遇。在華為，技術專家與管理者有一個對等的關系，管理線分為監督者、管理者、領導者三個等級，而技術線則按專家、高級專家、資深專家晉升。其中在收入上，監督者與專家對等，管理者與高級專家對等，領導者與資深專家對等。
根據崗位勝任模型分析來評定員工潛力。
這樣可以使組織做出準確的晉升決策，降低“所升非人”的幾率。采取這種考核方法需要做到以下條件：第一，擁有完善的職務分析系統，必須對不同級別、各個崗位進行詳細的崗位研究，明確責任，細化到每個職位對學歷、管理能力、業務水平、性格傾向、邏輯維度等勝任的要求。建立好完善的崗位體系后，組織就可以就此參照挑選符合條件的人員進行晉升，有效避免彼得原理陷阱。而如何建立系統的崗位體系和勝任模型則需要富有經驗的公司內部人力資源專家或者外部人力資源咨詢專家配合執行。該體系與組織的匹配與否決定了使用該體系來指導晉升的效果，因此這一步對于組織來說格外重要。第二、對于要提拔的員工，要進行適當的崗前培訓。面對日新月異的技術和管理，即使是合格的技術或管理人才，都必須不斷汲取新知識。國內外著名企業都十分重視崗位培訓，甚至都有自己專業的培訓機構，如惠普商學院、聯想商學院、海爾大學等。
實現多元化的激勵手段。
隨著知識經濟時代的到來，企業的發展極大地依賴于知識的不斷創新、加工、傳播和應用。換句話說，企業人力資源的開發和發揮才是企業成功的關鍵。所以，如何激勵人才以滿足員工復雜多樣的需求成了企業的難題。處于不同的知識和能力層次的員工擁有不同的需求狀態，同等層次的員工由于個性和生活環境的差別，需求的側重點也不同，有的重視物質享受，有的則看重精神鼓勵。總之，企業的激勵應該與時俱進，因人而異。盡管晉升的確可以起到一定的激勵作用，但當出現不勝任后，激勵作用瞬間消失。另外，在晉升的資源配置和激勵作用產生沖突時，如果能增加激勵措施的多樣性，矛盾帶來的組織低效會消除。
（來源：中國國家人才網）
